Wirksame BGM-Multiplikatorenkonzepte

BGM Multiplikatoren als Verbindung zwischen Strategie und Arbeitsalltag

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird häufig zentral geplant und gesteuert. Ob Maßnahmen die Beschäftigten tatsächlich erreichen und sich im Arbeitsalltag etablieren, entscheidet sich jedoch in den einzelnen Teams, Bereichen und Standorten. BGM-Multiplikatoren können genau diese Verbindung herstellen.

Ein BGM-Multiplikatorenkonzept schafft eine dezentrale Struktur, über die Informationen, Bedarfe und Erfahrungen zwischen zentraler BGM-Steuerung und den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens ausgetauscht werden. Multiplikatoren können damit die Kommunikation unterstützen, Zugänge zu Beschäftigtengruppen verbessern und wichtige Rückmeldungen für die Weiterentwicklung des BGM liefern.

Ihr strategischer Wert liegt deshalb nicht allein in der Qualifizierung einzelner Beschäftigter. Entscheidend ist ihre systematische Einbindung in Analyse, Kommunikation, Maßnahmenumsetzung und Evaluation des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Was sind BGM-Multiplikatoren?

BGM-Multiplikatoren sind Beschäftigte oder betriebliche Akteure, die innerhalb ihrer regulären Funktion zusätzliche Aufgaben im Betrieblichen Gesundheitsmanagement übernehmen. Je nach Unternehmen werden sie beispielsweise als Gesundheitsbotschafter, Gesundheitslotsen, Gesundheitsbeauftragte oder BGM-Ansprechpersonen bezeichnet.

Die Bezeichnung ist dabei weniger wichtig als die konkrete Funktion.

Multiplikatoren können Informationen aus dem BGM in ihre Bereiche tragen, Rückmeldungen aus Teams aufnehmen, auf Unterstützungsangebote hinweisen oder die Umsetzung ausgewählter Gesundheitsmaßnahmen begleiten. Dadurch entsteht ein Informationsfluss in beide Richtungen.

Das zentrale BGM erhält einen besseren Zugang zu den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Gleichzeitig werden BGM-Themen näher an den Arbeitsalltag der Beschäftigten gebracht.

Auch der GKV-Leitfaden Prävention sieht die Qualifizierung von Multiplikatorinnen und Multiplikatoren als Bestandteil eines strukturierten Vorgehens in der Betrieblichen Gesundheitsförderung vor. Multiplikatorenkonzepte stehen dabei neben Analyse, Ziel- und Konzeptentwicklung, Projektmanagement, Kommunikation sowie Dokumentation und Evaluation.

Warum Multiplikatorenkonzepte für strategisches BGM relevant sind

Die Herausforderung vieler Unternehmen liegt nicht darin, dass Gesundheitsangebote vollständig fehlen. Schwieriger ist häufig, unterschiedliche Beschäftigtengruppen tatsächlich zu erreichen und zentrale BGM-Ziele in heterogenen Unternehmensstrukturen umzusetzen.

Eine Verwaltung hat andere Arbeitsbedingungen als eine Produktion. Beschäftigte im Außendienst benötigen andere Zugänge als Mitarbeitende an einem festen Standort. Schichtarbeit, dezentrale Teams und unterschiedliche Führungskulturen beeinflussen zusätzlich, welche Gesundheitsangebote angenommen werden.

Eine zentrale BGM-Stelle kann diese Unterschiede analysieren und berücksichtigen. Sie ist jedoch nicht permanent in allen Bereichen präsent.

Multiplikatoren schaffen hier eine dezentrale Verbindung.

Sie können sichtbar machen, wo Informationen nicht ankommen, welche Maßnahmen sich schwer in den Arbeitsalltag integrieren lassen oder welche Themen in einzelnen Bereichen an Bedeutung gewinnen.

Damit erhalten sie innerhalb des strategischen BGM eine doppelte Funktion: Sie unterstützen die Umsetzung und liefern gleichzeitig Informationen für die weitere Steuerung.

Für welche Unternehmen eignen sich BGM-Multiplikatorenkonzepte?

Besonders sinnvoll können Multiplikatorenkonzepte in Unternehmen sein, in denen das zentrale BGM viele unterschiedliche Beschäftigtengruppen, Tätigkeiten oder Standorte erreichen muss.

Das betrifft beispielsweise:

• Unternehmen mit mehreren Standorten
• dezentrale Organisationen
• Unternehmen mit Produktions- und Verwaltungsbereichen
• Betriebe mit Schichtarbeit
• Organisationen mit mobilen oder schwer erreichbaren Beschäftigtengruppen
• größere Unternehmen mit unterschiedlichen Fachbereichen
• Unternehmen, die Gesundheit stärker in bestehende Strukturen integrieren möchten

Auch kleinere Organisationen können von Multiplikatoren profitieren. Entscheidend ist nicht die Unternehmensgröße allein, sondern die Frage, welche Aufgabe das Netzwerk innerhalb der bestehenden BGM-Struktur übernehmen soll.

Wer eignet sich als BGM-Multiplikator?

Die Auswahl sollte nicht allein davon abhängen, wer sich für Gesundheit interessiert.

Multiplikatoren benötigen vor allem einen guten Zugang zu den Beschäftigtengruppen, die erreicht werden sollen. Je nach Struktur können Mitarbeitende aus einzelnen Teams oder Standorten, Führungskräfte, Beschäftigte aus Personal und Organisationsentwicklung, Mitglieder von Betriebsrat oder Personalrat sowie Akteure aus Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin, BEM oder Ausbildung einbezogen werden.

Ebenso relevant können informell gut vernetzte Beschäftigte sein, die innerhalb ihrer Teams hohe Akzeptanz genießen.

Strategisch sollte deshalb zunächst die Zielgruppe definiert werden. Erst danach lässt sich entscheiden, welche Personen als Multiplikatoren geeignet sind.

Für ein Unternehmen mit mehreren Produktionsstandorten kann beispielsweise ein standortübergreifendes Netzwerk sinnvoll sein. Bei einer Initiative zur mentalen Gesundheit können andere Auswahlkriterien entscheidend sein als bei einem Multiplikatorenkonzept für Ergonomie oder Bewegung.

Klare Rollen sind wichtiger als möglichst viele Multiplikatoren

Die Anzahl der Multiplikatoren sagt wenig über die Qualität eines Konzeptes aus.

Entscheidend ist, ob Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Grenzen eindeutig definiert sind.

BGM-Multiplikatoren ersetzen weder das Betriebliche Gesundheitsmanagement noch Führungskräfte, Betriebsärzte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit oder professionelle Beratungsangebote.

Sie sollten auch nicht für die Gesundheit ihrer Kolleginnen und Kollegen verantwortlich gemacht werden.

Ihre Aufgabe besteht darin, festgelegte Funktionen innerhalb der BGM-Struktur zu übernehmen. Dazu können Kommunikation, Sensibilisierung, Orientierung, organisatorische Unterstützung oder die strukturierte Rückmeldung von Erfahrungen gehören.

Besonders bei gesundheitlich sensiblen Themen ist diese Abgrenzung wesentlich. Multiplikatoren benötigen Sicherheit darin, wann sie selbst unterstützen können und wann an zuständige interne oder externe Stellen verwiesen werden muss.

Qualifizierung ist der Ausgangspunkt, nicht das gesamte Konzept

Ein Multiplikatorenkonzept besteht nicht aus einer einmaligen Schulung.

Die Qualifizierung vermittelt zunächst das notwendige Wissen und schafft Handlungssicherheit. Dazu gehören je nach Aufgabenstellung Grundlagen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Kenntnisse über die bestehenden BGM-Strukturen des Unternehmens, Kommunikationskompetenzen und themenspezifisches Fachwissen.

Ebenso wichtig ist die anschließende Einbindung.

Multiplikatoren benötigen regelmäßige Informationen, Austauschmöglichkeiten und einen definierten Kontakt zur zentralen BGM-Steuerung. Gleichzeitig muss geregelt sein, wie Erfahrungen und Hinweise aus den einzelnen Bereichen aufgenommen und weiterverarbeitet werden.

Erst durch diese kontinuierliche Rückkopplung entsteht aus einzelnen qualifizierten Beschäftigten ein funktionierendes Multiplikatorennetzwerk.

Typische Einsatzfelder für Multiplikatoren im strategischen BGM

Die konkrete Ausgestaltung eines Multiplikatorenkonzepts hängt davon ab, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Neben einer allgemeinen Funktion als Gesundheitsbotschafter können Multiplikatoren gezielt für einzelne Handlungsfelder oder organisatorische Aufgaben qualifiziert werden.

Multiplikatoren für mentale Gesundheit

Mentale Gesundheit gehört zu den Themen, bei denen eine klare Rollenabgrenzung besonders wichtig ist.

Multiplikatoren können dazu beitragen, das Thema im Unternehmen zugänglicher zu machen, für psychische Belastungen zu sensibilisieren und bestehende Hilfsangebote bekannter zu machen.

Die Qualifizierung sollte Grundlagen zu psychischer Gesundheit, möglichen Warnsignalen, angemessener Ansprache und internen Unterstützungsstrukturen vermitteln. Ein wesentlicher Bestandteil ist außerdem die Frage, wo die eigene Rolle endet.

Multiplikatoren übernehmen keine diagnostische oder therapeutische Funktion. Sie können Orientierung geben, Gespräche erleichtern und Beschäftigte auf geeignete professionelle Angebote aufmerksam machen.

Innerhalb eines strategischen BGM können sie damit eine Verbindung zwischen Prävention, Führung, Kommunikation und bestehenden Unterstützungsangeboten herstellen.

Multiplikatoren für Ergonomie

Ergonomische Maßnahmen werden häufig punktuell umgesetzt. Arbeitsplätze werden analysiert, Beschäftigte beraten oder im Rahmen eines Gesundheitstages für ergonomisches Arbeiten sensibilisiert.

Die nachhaltige Herausforderung beginnt anschließend im Arbeitsalltag.

Ergonomie-Multiplikatoren können dazu beitragen, grundlegende ergonomische Prinzipien dauerhaft präsent zu halten und Beschäftigte bei einfachen Fragen zur gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung zu unterstützen.

Dabei sollte das Konzept konsequent an den tatsächlichen Tätigkeiten ausgerichtet werden. Die Anforderungen eines Bildschirmarbeitsplatzes unterscheiden sich erheblich von Produktion, Logistik, Pflege oder Außendienst.

Multiplikatoren ersetzen deshalb keine professionelle ergonomische Analyse. Sie unterstützen vielmehr den Transfer in den Arbeitsalltag und können Hinweise aus den Bereichen an das BGM zurückspielen.

Multiplikatoren für mehr Bewegung im Arbeitsalltag

Auch Bewegungsförderung gewinnt an Wirkung, wenn sie nicht ausschließlich über einzelne Kurse oder Aktionen vermittelt wird.

Bewegungsmultiplikatoren können Beschäftigte für mehr Aktivität im Arbeitsalltag sensibilisieren, kurze Bewegungsimpulse unterstützen und bestehende Bewegungsangebote in den Teams bekannter machen.

Im Mittelpunkt sollte dabei nicht die Durchführung eines zusätzlichen Sportprogramms stehen. Strategisch relevanter ist die Frage, wie Bewegung in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden kann.

Das kann kurze Aktivierungseinheiten ebenso umfassen wie bewegte Besprechungen, aktive Pausen oder konkrete Impulse für überwiegend sitzende oder körperlich einseitige Tätigkeiten.

Die Multiplikatoren unterstützen damit den Transfer einer zentralen BGM-Zielsetzung in die jeweiligen Arbeitsbereiche.

BGM-Multiplikatoren für Standorte und dezentrale Organisationen

Eine weitere wichtige Funktion entsteht weniger aus einem einzelnen Gesundheitsthema als aus der Organisation des BGM selbst.

Unternehmen mit mehreren Niederlassungen oder dezentralen Einheiten stehen häufig vor der Herausforderung, Gesundheitsmaßnahmen zentral zu planen und gleichzeitig an den einzelnen Standorten zuverlässig umzusetzen.

Standortbezogene BGM-Multiplikatoren können hier als definierte Schnittstelle fungieren.

Sie unterstützen beispielsweise die Kommunikation und Organisation von Gesundheitstagen, Screenings, Workshops, Befragungen oder digitalen Gesundheitsangeboten. Gleichzeitig können sie Rückmeldungen zur Teilnahme, Akzeptanz und organisatorischen Umsetzbarkeit an die zentrale BGM-Steuerung geben.

Dadurch lassen sich zentrale Standards mit den Besonderheiten einzelner Standorte verbinden.

Gerade bei bundesweit aufgestellten Unternehmen kann ein solches Netzwerk dazu beitragen, BGM nicht als Summe voneinander unabhängiger Einzelmaßnahmen zu organisieren, sondern eine gemeinsame Struktur für Planung, Umsetzung und Rückmeldung zu schaffen.

Multiplikatoren als qualitative Ergänzung zu BGM-Kennzahlen

Ein professionelles BGM benötigt Daten.

Mitarbeiterbefragungen, Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen, Gesundheitsberichte, Kennzahlen zur Arbeitsfähigkeit oder Nutzungsdaten liefern wichtige Informationen über Ausgangslage und Entwicklung.

Nicht jede Frage lässt sich jedoch allein anhand quantitativer Daten beantworten.

Warum wird ein Angebot an einem Standort gut angenommen und an einem anderen kaum? Warum erreicht eine Kommunikationskampagne bestimmte Beschäftigtengruppen nicht? Welche organisatorischen Hindernisse erschweren die Teilnahme?

Multiplikatoren können dazu qualitative Hinweise aus dem Arbeitsalltag liefern.

Sie ersetzen damit keine systematische BGM-Analyse. Sie können deren Ergebnisse jedoch ergänzen und dazu beitragen, Auffälligkeiten besser einzuordnen.

Für strategisches BGM entsteht daraus eine wichtige Verbindung: Kennzahlen zeigen Entwicklungen und Handlungsfelder. Rückmeldungen aus der Organisation helfen, Ursachen und Umsetzungsbedingungen besser zu verstehen.

Wie lässt sich ein Multiplikatorenkonzept evaluieren?

Auch ein Multiplikatorennetzwerk sollte anhand vorher definierter Ziele bewertet werden.

Dabei empfiehlt es sich, Struktur, Prozess und Ergebnisse voneinander zu unterscheiden.

Auf Strukturebene kann betrachtet werden, ob relevante Standorte und Beschäftigtengruppen angemessen vertreten sind und ob Multiplikatoren ausreichend Zeit und Unterstützung erhalten.

Auf Prozessebene ist relevant, wie regelmäßig das Netzwerk aktiv ist, welche Rückmeldungen entstehen und wie diese in die BGM-Steuerung einfließen.

Auf Ergebnisebene können beispielsweise Veränderungen bei Bekanntheit, Reichweite oder Nutzung ausgewählter BGM-Angebote betrachtet werden.

Mögliche Kennzahlen sind:

• Abdeckung relevanter Bereiche und Standorte
• Teilnahme an Qualifizierungs- und Austauschterminen
• Bekanntheit des Multiplikatorennetzwerks
• Reichweite ausgewählter Kommunikationsmaßnahmen
• Rückmeldungen und identifizierte Handlungsbedarfe aus den Bereichen
• Nutzung ausgewählter BGM-Angebote
• daraus abgeleitete Anpassungen von Maßnahmen oder Kommunikationswegen

Kennzahlen wie Fehlzeiten sollten dagegen nicht vorschnell einem Multiplikatorenkonzept zugeschrieben werden. Dafür wirken zu viele weitere Einflussgrößen auf Gesundheit und Arbeitsfähigkeit.

Die zentrale Evaluationsfrage lautet deshalb zunächst: Erfüllt das Multiplikatorennetzwerk die Funktion, für die es innerhalb der BGM-Strategie aufgebaut wurde?

Vom einzelnen Gesundheitsbotschafter zum strategischen Netzwerk

Der Aufbau eines Multiplikatorenkonzepts sollte nicht mit der Frage beginnen, wer an einer Schulung teilnehmen möchte.

Am Anfang stehen die Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Welche Beschäftigtengruppen werden bislang nicht ausreichend erreicht? Wo fehlen Rückmeldungen aus den Bereichen? Welche BGM-Themen sollen stärker im Arbeitsalltag verankert werden? Welche organisatorischen Aufgaben sollen dezentral unterstützt werden? Und wie werden die gewonnenen Informationen anschließend in die BGM-Steuerung zurückgeführt?

Aus diesen Fragen ergeben sich Rolle, Auswahl, Qualifizierung und Umfang des Netzwerks.

Damit wird aus einzelnen Gesundheitsbotschaftern eine systematisch eingebundene Struktur des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Fazit: Multiplikatorenkonzepte brauchen eine klare Funktion im BGM

BGM-Multiplikatoren können die Verbindung zwischen zentraler Steuerung und den unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens stärken.

Ihr strategischer Nutzen geht dabei über die Kommunikation einzelner Gesundheitsangebote hinaus. Sie können den Transfer in den Arbeitsalltag unterstützen, Bedarfe aus unterschiedlichen Bereichen sichtbar machen und qualitative Rückmeldungen für die Weiterentwicklung des BGM liefern.

Voraussetzung sind klare Ziele, definierte Rollen, eine zielgerichtete Auswahl, fundierte Qualifizierung und eine dauerhafte organisatorische Einbindung.

Ob mentale Gesundheit, Ergonomie, Bewegungsförderung oder die Organisation von BGM-Maßnahmen an mehreren Standorten: Ein Multiplikatorenkonzept entfaltet seinen Nutzen dann, wenn es nicht als einzelne Schulungsmaßnahme, sondern als Bestandteil eines strategisch gesteuerten Betrieblichen Gesundheitsmanagements konzipiert wird.