BGM und Führungskräfte: Rolle im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

BGM und Führung: Welche Rolle Führungskräfte im Betrieblichen Gesundheitsmanagement übernehmen

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird auf Unternehmensebene geplant und gesteuert. Seine Wirkung entfaltet sich jedoch zu einem wesentlichen Teil dort, wo Arbeit täglich organisiert wird: in Teams, Bereichen und Abteilungen. Führungskräfte nehmen deshalb eine besondere Stellung im BGM ein.

Sie entscheiden nicht allein über Gesundheit und sind auch nicht für das Gesundheitsverhalten ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Sie beeinflussen jedoch Arbeitsorganisation, Prioritäten, Kommunikation, Handlungsspielräume, Zusammenarbeit und den Umgang mit Belastung. Gleichzeitig entscheiden Führungskräfte mit darüber, ob betriebliche Gesundheitsangebote im Arbeitsalltag unterstützt, wahrgenommen und genutzt werden können.

Die Rolle der Führungskraft im BGM besteht deshalb nicht darin, Gesundheit zu verwalten. Führungskräfte schaffen vielmehr Rahmenbedingungen, in denen gesundes und leistungsfähiges Arbeiten unterstützt oder erschwert werden kann.

Genau diese Unterscheidung ist für ein strategisches Betriebliches Gesundheitsmanagement zentral.

Welche Rolle haben Führungskräfte im BGM?

Führungskräfte bilden eine Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie, Arbeitsorganisation und Mitarbeitenden. Gesundheit ist dabei nur eines von mehreren Zielen, das im Führungsalltag berücksichtigt werden muss.

Der aktuelle Leitfaden Prävention des GKV Spitzenverbandes ordnet gesundheitsgerechte Führung ausdrücklich der gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung zu. Führungskräfte beeinflussen unter anderem Arbeitsorganisation, Zeit und Leistungsdruck, Entscheidungs und Handlungsspielräume, soziale Unterstützung sowie den Umgang mit Konflikten.

Damit wird deutlich: Gesunde Führung ist mehr als wertschätzende Kommunikation.

Sie betrifft die konkrete Gestaltung von Arbeit.

Eine Führungskraft entscheidet beispielsweise darüber, wie Aufgaben verteilt werden, welche Prioritäten gelten, wie mit hoher Arbeitsbelastung umgegangen wird, ob Pausen akzeptiert werden, welche Erreichbarkeit erwartet wird und wie frühzeitig Probleme innerhalb eines Teams angesprochen werden.

Genau an diesen Punkten überschneiden sich Führung und Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Führungskräfte gestalten Arbeitsbedingungen

Eine der wichtigsten Funktionen von Führungskräften im BGM liegt in ihrem Einfluss auf die tägliche Arbeitsorganisation.

Nicht jede Belastung lässt sich durch Führung vermeiden. Arbeitsintensität, Personalausstattung, Kundenanforderungen, Schichtmodelle oder betriebliche Veränderungsprozesse werden häufig auf anderen Ebenen entschieden.

Führungskräfte verfügen jedoch in vielen Bereichen über Gestaltungsspielräume.

Sie können Aufgaben priorisieren, Verantwortlichkeiten klären, Handlungsspielräume ermöglichen, Informationsflüsse verbessern und darauf achten, dass dauerhaft hohe Belastungen nicht zur Normalität werden.

Damit übernehmen sie eine wichtige Funktion innerhalb der Verhältnisprävention.

Das ist strategisch relevant, weil Betriebliches Gesundheitsmanagement nicht allein aus Gesundheitsangeboten für Beschäftigte bestehen sollte. Ein wirksames BGM betrachtet ebenso die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.

Auch die BAuA nennt Führungsverhalten neben Arbeitsintensität, Tätigkeitsspielraum und Arbeitszeit als einen der relevanten Faktoren im Zusammenhang mit der psychischen Gesundheit von Beschäftigten.

Führung beeinflusst, ob BGM im Arbeitsalltag ankommt

Unternehmen können ein umfangreiches Gesundheitsprogramm anbieten. Ob Beschäftigte daran teilnehmen können und das Angebot als glaubwürdig wahrnehmen, hängt jedoch auch von ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld ab.

Ein Unternehmen kann beispielsweise zu aktiven Pausen motivieren. Wenn gleichzeitig jede Unterbrechung im Team kritisch gesehen wird, entsteht ein Widerspruch.

Es kann Angebote zum Umgang mit Stress bereitstellen. Wenn hohe Arbeitsbelastung jedoch dauerhaft nicht thematisiert werden darf, bleibt deren Wirkung begrenzt.

Oder es werden Gesundheitstage, Screenings und Beratungsangebote organisiert, während Führungskräfte ihren Mitarbeitenden faktisch keine Zeit für die Teilnahme einräumen.

Führungskräfte sind deshalb wichtige Transferpartner des BGM.

Sie müssen nicht jede Gesundheitsmaßnahme aktiv bewerben. Sie sollten jedoch verstehen, welche Ziele das Unternehmen mit seinem BGM verfolgt, welche Angebote bestehen und welche Rahmenbedingungen notwendig sind, damit Beschäftigte diese tatsächlich nutzen können.

Führungskräfte sind wichtige Rückmeldepartner für das BGM

Die Verbindung funktioniert auch in die andere Richtung.

Führungskräfte verfügen über Informationen, die für die BGM Steuerung wertvoll sein können. Sie erleben beispielsweise, wenn Arbeitsabläufe dauerhaft zu Schwierigkeiten führen, bestimmte Beschäftigtengruppen Angebote nicht erreichen oder Belastungsschwerpunkte innerhalb eines Bereichs entstehen.

Diese Beobachtungen ersetzen keine systematische Analyse.

Mitarbeiterbefragungen, Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen, Gesundheitsberichte, Arbeitsfähigkeitsdaten oder weitere BGM Kennzahlen bilden weiterhin die Grundlage einer professionellen Steuerung.

Führungskräfte können jedoch dazu beitragen, Ergebnisse einzuordnen und betriebliche Ursachen besser zu verstehen.

Zeigt eine Befragung beispielsweise eine geringe Zufriedenheit mit Informationsprozessen, können Führungskräfte wichtige Hinweise zu konkreten Kommunikationsproblemen geben. Werden an einem Standort Gesundheitsangebote kaum genutzt, können sie erklären, ob Arbeitszeiten, Tätigkeitsprofile oder organisatorische Bedingungen die Teilnahme erschweren.

Strategisches BGM verbindet deshalb quantitative Daten mit Informationen aus der Organisation.

Gesundheitsorientierte Führung beginnt bei der eigenen Führungskraft

Eine besondere Herausforderung wird häufig übersehen: Führungskräfte sollen gesund führen und stehen gleichzeitig selbst unter hohen Anforderungen.

Sie bewegen sich zwischen Unternehmenszielen, wirtschaftlichen Erwartungen, Personalverantwortung und den Anforderungen ihrer Mitarbeitenden. Restrukturierungen, Fachkräftemangel, hybride Zusammenarbeit und eine zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit erhöhen diese Komplexität zusätzlich.

Die BAuA weist darauf hin, dass die Arbeits und Gesundheitssituation von Führungskräften mit ihrem gesundheitsförderlichen Führungsverhalten zusammenhängt. Arbeitsbedingungen wirken damit nicht nur auf die Führungskraft selbst, sondern können indirekt auch die geführten Beschäftigten beeinflussen.

Gesunde Führung benötigt deshalb immer auch gesunde Selbstführung.

Dazu gehört die Fähigkeit, eigene Belastungsgrenzen wahrzunehmen, Prioritäten zu setzen, Erholung zu ermöglichen und mit widersprüchlichen Anforderungen professionell umzugehen.

Ein Unternehmen, das von Führungskräften gesundheitsorientiertes Verhalten erwartet, muss deshalb auch deren eigene Arbeitsbedingungen betrachten.

Gesunde Führung ist keine zusätzliche Aufgabe, die auf einen bereits überlasteten Führungsalltag aufgesetzt werden sollte.

Führungskräfte sind keine Therapeuten

Gerade beim Thema mentale Gesundheit besteht die Gefahr, die Rolle von Führungskräften zu weit auszulegen.

Führungskräfte sollen Veränderungen wahrnehmen können, Gespräche ermöglichen und wissen, welche internen oder externen Unterstützungsangebote vorhanden sind. Sie sollten jedoch keine Diagnosen stellen und keine therapeutische Funktion übernehmen.

Auch die Verantwortung für die Gesundheit eines Beschäftigten liegt nicht bei der Führungskraft.

Diese Abgrenzung ist wichtig, weil gut gemeinte Gesundheitsprogramme ansonsten zusätzliche Unsicherheit erzeugen können. Führungskräfte benötigen Orientierung darüber, wann ein Gespräch sinnvoll ist, welche Fragen sie stellen können und wann andere betriebliche oder professionelle Stellen einzubeziehen sind.

Dazu können je nach Situation Personalbereich, BGM, BEM, Betriebsarzt, Sozialberatung oder externe Unterstützungsangebote gehören.

Gesundheitsorientierte Führung bedeutet deshalb nicht, gesundheitliche Probleme selbst lösen zu müssen.

Sie bedeutet, aufmerksam zu führen und geeignete Wege zu kennen.

BGM sollte Führungskräfte frühzeitig einbinden

In vielen Unternehmen werden Führungskräfte erst eingebunden, wenn eine Gesundheitsmaßnahme bereits geplant wurde.

Dann erhalten sie eine Information und sollen ihre Teams zur Teilnahme motivieren.

Für strategisches BGM greift dieses Vorgehen zu kurz.

Der betriebliche Gesundheitsförderungsprozess umfasst Analyse, Maßnahmenplanung, Umsetzung und Evaluation. Führungskräfte können in mehreren dieser Phasen eine wichtige Funktion übernehmen.

Bereits bei der Analyse können sie Hinweise zu Arbeitsbedingungen und organisatorischen Besonderheiten geben. Bei der Maßnahmenplanung können sie einschätzen, welche Formate im jeweiligen Bereich realistisch umsetzbar sind. Während der Umsetzung unterstützen sie die Integration in den Arbeitsalltag. In der Evaluation können sie Rückmeldungen zu Akzeptanz, Hindernissen und Veränderungen liefern.

Damit werden Führungskräfte nicht zu BGM Verantwortlichen.

Sie werden zu Beteiligten eines strukturierten Prozesses.

Was Führungskräfte für ihre Rolle im BGM benötigen

Ein allgemeines Seminar über Gesundheit reicht hierfür häufig nicht aus.

Qualifizierung sollte sich an den konkreten Anforderungen der jeweiligen Führungsebene und der bestehenden Unternehmensstruktur orientieren.

Eine Teamleitung in der Produktion benötigt teilweise andere Kompetenzen als eine Führungskraft mit einem international verteilten hybriden Team. Führungskräfte der oberen Managementebene haben wiederum größere Gestaltungsspielräume bei Strukturen, Ressourcen und strategischen Entscheidungen.

Trotz dieser Unterschiede gibt es zentrale Themenfelder.

Dazu gehören das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Arbeit, Führung und Gesundheit, die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation, wertschätzende Kommunikation, der Umgang mit belasteten Mitarbeitenden und die eigene Selbstführung.

Ebenso wichtig ist BGM Wissen.

Führungskräfte sollten wissen, welche Strukturen und Angebote im Unternehmen bestehen, welche Verantwortung sie selbst übernehmen und an welche Stellen sie Beschäftigte bei unterschiedlichen Anliegen verweisen können.

Der aktuelle GKV Leitfaden nennt unter anderem die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation, Kommunikation und Gesprächsführung, den Umgang mit belasteten Beschäftigten sowie Strategien zum Umgang mit eigenen Belastungen als zentrale Inhalte gesundheitsgerechter Führung.

Gesunde Führung muss zur Organisation passen

Führungskräftetrainings entfalten ihren Nutzen nicht unabhängig von der Unternehmenskultur.

Eine Führungskraft kann lernen, Handlungsspielräume zu fördern. Wenn Prozesse im Unternehmen jedoch keine Entscheidungsspielräume zulassen, sind ihre Möglichkeiten begrenzt.

Sie kann lernen, Erholung und Abgrenzung zu unterstützen. Wenn die Organisation gleichzeitig permanente Erreichbarkeit erwartet, entsteht ein struktureller Widerspruch.

Und sie kann wertschätzende Führung trainieren. Wenn Zielsysteme ausschließlich kurzfristige Ergebnisse belohnen und Zusammenarbeit kaum berücksichtigen, bleiben auch hier Grenzen.

Strategisches BGM betrachtet deshalb nicht nur das Verhalten einzelner Führungskräfte.

Es stellt zusätzlich die Frage, welche organisationalen Rahmenbedingungen gesundheitsgerechte Führung unterstützen oder erschweren.

Genau hier treffen Führungskräfteentwicklung, Organisationsentwicklung und Betriebliches Gesundheitsmanagement aufeinander.

Wie lässt sich die Rolle der Führung im BGM evaluieren?

Auch Maßnahmen zur gesundheitsorientierten Führung sollten nicht ausschließlich anhand der Anzahl durchgeführter Seminare bewertet werden.

Ein Training ist zunächst eine Aktivität. Entscheidend ist, ob sich daraus Veränderungen im Führungsalltag ergeben.

Mögliche Ansatzpunkte für die Evaluation sind beispielsweise die wahrgenommene Führungsqualität, soziale Unterstützung, Wertschätzung, Beteiligungsmöglichkeiten, Informationsqualität oder der Umgang mit Belastung.

Auch Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen oder der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen können wichtige Hinweise liefern.

Darüber hinaus sollte betrachtet werden, ob Führungskräfte die bestehenden BGM Angebote kennen, ihre Rolle innerhalb der BGM Struktur verstehen und wissen, welche Ansprechpartner bei gesundheitlichen oder psychosozialen Fragestellungen zur Verfügung stehen.

Fehlzeiten können ergänzend als Unternehmenskennzahl betrachtet werden. Sie sollten jedoch nicht isoliert als Beleg für die Wirkung eines Führungskräftetrainings interpretiert werden.

Professionelle Evaluation fragt deshalb nicht nur: Wie viele Führungskräfte wurden geschult?

Sie fragt: Was hat sich im Führungsalltag und in den gesundheitsrelevanten Arbeitsbedingungen tatsächlich verändert?

Führung ist ein Teil des Systems und nicht die Lösung für alles

Führungskräfte haben erheblichen Einfluss auf Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und Zusammenarbeit. Dieser Einfluss darf jedoch nicht dazu führen, strukturelle Probleme zu individualisieren.

Zu hohe Arbeitsmengen, unklare Prozesse, dauerhaft knappe Personalressourcen oder organisatorische Konflikte lassen sich nicht allein durch einen gesundheitsorientierten Führungsstil lösen.

Ebenso wenig kann ein Führungskräftetraining fehlende BGM Strukturen ersetzen.

Ein professionelles Betriebliches Gesundheitsmanagement betrachtet deshalb Führung als einen wichtigen Teil eines größeren Systems.

Analyse, gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung, Führung, individuelle Gesundheitsförderung, Kommunikation und Evaluation müssen zusammenwirken.

Erst in dieser Verbindung entsteht aus „gesunder Führung“ ein Bestandteil strategischen BGM.

Fazit: Führungskräfte verbinden BGM Strategie und Arbeitsalltag

Führungskräfte gehören zu den wichtigsten Schnittstellen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Sie beeinflussen Arbeitsorganisation, Kommunikation, Zusammenarbeit und den Umgang mit Belastung. Sie entscheiden mit darüber, ob BGM Maßnahmen im Arbeitsalltag unterstützt werden, und können gleichzeitig wichtige Rückmeldungen für die zentrale Steuerung liefern.

Ihre Rolle sollte dabei klar begrenzt bleiben.

Führungskräfte sind weder Gesundheitsmanager noch Therapeuten und tragen nicht die Verantwortung für die individuelle Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Ihre Aufgabe besteht darin, ihren tatsächlichen Gestaltungsspielraum gesundheitsbewusst zu nutzen und geeignete betriebliche Strukturen zu unterstützen.

Strategisches BGM macht Führungskräfte deshalb nicht für Gesundheit verantwortlich. Es befähigt sie, ihre Rolle bei der Gestaltung gesunder Arbeitsbedingungen professionell wahrzunehmen.